允许成功的权力不算什么,允许失败的权力才是自由.

2009年开始上班第二天.
早上座班车来,窗外的天空一片阴沉. 心里不由得检讨,为什么今年开始的这么迟缓.毫无往年的冲力与动力. 当然不是因为天气.

早上在FriendFeed上看到Isaac分享的一篇文章,突然有点醒悟.
Isaac挑出来的点睛之句是这个:

“The only freedom that has any meaning is the freedom to proceed differently from the way your manager would have proceeded”.
唯一有意义的自由是能够按照与老板风格不同的方式实施的自由.

我选的是这一句:

“The right to be right is irrelevant; it’s only the right to be wrong that makes you free. ”
允许成功的权力不算什么,允许失败的权力才是自由.

去年底顶头上司说她的东西做不过来,今年开始要分一些她手里的东西给我.开始悄悄地给我发一些她在处理的问题,主要是让我熟悉所要应对的人和事,以及她的处理方式. 默默看了几个来往邮件.心里就开始打鼓. 觉得自己没她那个金刚钻.

最佩服的是她的耐心. 对方好似听而不闻的固执己见.换了我早火了.她却脸不变色的一遍遍换各种角度给人家解释. 温和而坚决. 水滴石穿的坚韧不拔.而且从始至终都是酷酷的很和气.一点情绪也看不到.换了我,可能就直接跳过这样笨的绊脚石,或者找别人做,或者自己做了. 后来想想,明白老板的苦心. 如果你能够花些时间和精力把对方说服.将来就多了一个帮手.无论多小的事情,日积月累都是不小的一份拖累. 她是在做长远打算…

想明白了心里稍微踏实些. 因为一般来说对可以理解的方式自己是可以学着做的. 但是接下来就感到很没动力.这种不爽一直延续到新年伊始.

今天看了这篇文章才明白为什么.

因为跟着别人的脚步走虽然很安全,但是这种小心谨慎实在没有什么趣味自由. 所以无论做什么怎么做,我还是得按着自己的方式来.别人的方式可以借鉴.但是不能够全面照搬. 也许我会犯错,但是至少我可以摸索出我的方式来. 条条大路通罗马. 走自己的路比较有趣.

当然这篇文章的主要意图还是教人怎样管理别人. 中国古语说的所谓用人不疑,疑人不用,几乎在当今社会很少见吧? 其实做起来蛮难的.

Do you manage other programmers, in any capacity? Then take Kathy Sierra’s quiz:
你是否需要管理程序员(Jean注:其实管理什么人都应该适用)? 如果是的话,做一下Kathy Sierra的测试:

1. Do you pride yourself on being “on top of” the projects or your direct reports? Do you have a solid grasp of the details of every project?
1. 你是否以对了解团队和项目进度一目了然而自豪?你是否大小事宜都胸中有数?

2. Do you believe that you could perform most of the tasks of your direct reports, and potentially do a better job?
2. 你是否认为自己可以胜任手下任何人的职责,而且可能比他们做的好?

3. Do you pride yourself on frequent communication with your employees? Does that communication include asking them for detailed status reports and updates?
3. 你是否以和手下经常沟通而自豪? 你的沟通方式是否包括详细的进程汇报?

4. Do you believe that being a manager means that you have more knowledge and skills than your employees, and thus are better equipped to make decisions?
4. 你是否认为作为主管意味着你比你的手下能干渊博, 所以你比手下人更适宜做决断?

5. Do you believe that you care about things (quality, deadlines, etc.) more than your employees?
5. 你是否相信你比手下人更在乎(工作质量,死线,等)?

A “yes” to any of these — even a half-hearted “maybe” — means you might be creating Micromanagement Zombies.
对以上任何问题如果你回到了”是”,哪怕是模棱两可的”也许” –意味着你已经在制造 micromanagement zombies (拨一拨动一动的机器人).

初看这几条好像很正常.细想就明白为什么不正常了.
1. 如果你什么都知道就说明你的手下没有任何自由度. 之所以有手下人帮忙,就说明他们应该可以做你做不了,或者没有精力做的事情.需要细节时,叫过来问一下就好,或者更甚之,带上相应的手下,叫他/她回答. 你只需要知道大方向,笼统的进程就好了. 这种自由在西方是常见的.在中国,因为很多人怕被架空,所以不敢. 可是长此以往,怎么能高效呢? 还是要人海战术.很浪费资源.

2.随着事情责任越来越多越来越杂, 分工越来越细,一个人知道所有的事是不可能的,一个人可以胜任所有事也同样不可能.聪明的主管应该用人不疑.相信自己的手下可以比自己做的好,这样一个团队才能强大.人多力量大才是可能的.要相信自己雇的人的能力. 手下人也因此更有责任感. 做的才会快活.

3.这一点有点笼统.其实交流还是需要的,但是这里说的意思可能是只要知道大概进程,有无需要你帮忙解决的问题就好了.不用事无巨细都报上来.

4.给人做决定的权力,并且相信他们因为离细节和具体事务更近,所以他们的决定有可能比你的周到. 在做决定的过程中, 总管和手下有时需要互补. 这也不是绝对的. 这里强调的是总管不要自以为是.因为很多时候做决定需要雷厉风行.但是要分得清什么时候需要手下的意见,什么时候就顾不得了.权衡利弊应该是总管的强项.

5. 又回到责任感(ownership)上来了. 其实就是以前国内讲的,当家作主人. 只有觉得自己有一份拥有权(股份?)才会全力以赴.否则都不在乎了,总管才累呢.

那篇文章里有不少有意思的见解. 值得一读.